English

Lek na pandemię

Autor: Stanisław Pisarski, Prezes Zarządu FC, Doradca Strategiczny


Ta pandemia nie będzie ostatnią

Musimy się przyzwyczaić do myśli, że obecna pandemia nie będzie ostatnią. Okres kryzysu epidemicznego jest oczywistym zagrożeniem, jest jednak także szansą i cenną lekcją, którą musimy wszyscy starannie przerobić. Lekcją, która pokazuje, że niedocenianie funkcji i prawdziwych kompetencji zarządczych, czy to w sytuacji normalności, czy w kryzysie, może mieć dramatyczne skutki.

Pandemia do tej pory była zjawiskiem rzadkim. Stąd zachowania nie tylko zwykłych ludzi, ale także specjalistów i ekspertów w czasie obecnego kryzysu pandemicznego są tak niejednoznaczne, sprzeczne ze zdrowym rozsądkiem, czasem wręcz szkodliwe.

Kraje azjatyckie zdają się najlepiej sobie radzić z obecną pandemią. Region Azji Południowo-Wschodniej był do tej pory częściej nawiedzany przez epidemie. Musiał się już w tym stuleciu zmierzyć epidemią SARS I, a także nowymi i bardziej niebezpiecznymi odmianami grypy. W rezultacie decydenci w tym regionie zdążyli już zdobyć doświadczenie w zarządzaniu w sytuacji zagrożeń epidemicznych. Teraz kolej przyszła na nas.

Jednym z kluczowych celów zarządzania w czasie kryzysu epidemicznego jest zapewnienie ciągłości funkcjonowania Państwa, gospodarki, przedsiębiorstw, a także służby zdrowia. Służba zdrowia należy to tzw. krytycznej infrastruktury, która obejmuje systemy i branże wzajemnie ze sobą powiązane, od których zależy bezpieczeństwo państwa i jego obywateli. Załamanie jednego z elementów krytycznej infrastruktury powoduje kryzys w całym systemie.

W czasie trwania obecnego kryzysu byliśmy i wciąż jesteśmy świadkami ratowania służby zdrowia, po to, aby zapewnić bezpieczeństwo zdrowotne obywateli. Do tej pory działo się to jednak kosztem gospodarki i życia społecznego obywateli. Także, jak się okazuje, kosztem zdrowia obywateli. Raport Polskiego Instytutu Ekonomicznego z 12 listopada pokazuje, że w okresie od 6 sierpnia do 28 października 2020 r. w Polsce obserwujemy nadmierną śmiertelność, która nie wynika z oficjalnej liczby zgonów z powodu COVID-19, co wskazuje na zaniedbania w leczeniu innych schorzeń.

Odpowiedź na pytanie, dlaczego tak się dzieje jest skomplikowana i wielowątkowa. Z całą pewnością jednym z ważnych wątków, w dodatku kontrolowalnym – a zatem i poddającym się doskonaleniu - jest wątek zarządzania infrastrukturą Państwa, w tym systemem ochrony zdrowia. Można się spierać o kwestie dofinansowania systemu ochrony zdrowia, tak jak to się zresztą robi wszędzie na świecie. Ale tajemnicą poliszynela jest także fakt, że publiczna służba zdrowia jest jednym z najbardziej zaniedbanych zarządczo obszarów państwa.


Kryzys wywołany przez COVID-19, a kryzys w służbie zdrowia

Zarządzanie i medycyna nieprzypadkowo są osobnymi dziedzinami nauki. Obydwie dziedziny wiedzy są wysokospecjalistyczne, a ich praktyka wymaga łączenia solidnej, naukowo wypracowanej wiedzy z doświadczeniem i wynikającą z niego intuicją. Długoletnie lekceważenie wagi dobrych praktyk zarządczych w wielu niekomercyjnych obszarach funkcjonowania Państwa, w tym w obszarze służby zdrowia, doprowadziło do sytuacji, którą obecnie obserwujemy, a którą trudno wytłumaczyć wyłącznie kryzysem pandemicznym i niedofinansowaniem sektora ochrony zdrowia.

Najwyższy czas wyciągnąć wnioski z dotychczasowych procesów nominacyjnych na stanowiska zarządcze w służbie zdrowia. Długi dorobek kliniczny i naukowy w medycynie nie czyni menedżera. Menedżerem nie można być także na „pół” etatu. W takim wypadku, menedżer-lekarz jest zmuszony do bardzo oszczędnego wydzielania czasu na zarządzanie operacyjne jednostką służby zdrowia i myślenie strategiczne. Bo często priorytet – i prawidłowo – mają pacjenci wymagający opieki. Łączenie perspektywy lekarza i menedżera w jednej osobie jest także bardzo wymagające i niezwykle stresogenne.

Bardzo ważną i niedocenianą korzyścią z oddzielenia funkcji kierowniczych od funkcji leczniczych, i powierzenie tych pierwszych osobom nie będącym praktykującymi lekarzami, jest pokora prezentowana przez menedżera – laika. Ten zmuszony jest poszukiwać informacji wspierających jego decyzje i, ze względu na swoją ograniczoną wiedzę w zakresie medycyny, zwykle szuka wielu zróżnicowanych źródeł, co w konsekwencji prowadzi do lepszych decyzji systemowych, odpowiadających potrzebom wszystkich interesariuszy, w tym pacjentów i ich rodzin, całego personelu służby zdrowia, budżetu państwa, w końcu całego społeczeństwa.

W kontekście powyższych uwag, dobrą decyzją wydaje się powierzenie teki Ministra Zdrowia, ekonomiście, specjaliście od zarządzania finansami oraz zarządzania strategicznego, a nie lekarzowi. Obserwując jego działania i decyzje można bowiem zauważyć zachowania rasowego menedżera, sprawnie podejmującego decyzje w sytuacji kryzysowej. Nacisk, jaki kładzie na przepływ informacji pomiędzy szpitalami a ośrodkiem zarządzania pandemią, koordynacja dostępnych zasobów leczniczych, a także zbudowanie medycznego ciała doradczego, składającego się różnych specjalistów, mających często odmienne i krytyczne wobec dotychczasowych działań rządu opinie, jest poprawnym działaniem menedżerskim mieszczącym się w kanonie zarządzania kryzysowego.


Zarządzanie pandemią

Przywództwo w okresie pandemii wymaga od decydentów politycznych i organizacyjnych stanowczych i szybkich decyzji, nawet za cenę popełnienia błędu. Przy czym musi istnieć bezwzględna spójność decyzji i komunikacji w całym sztabie kryzysowym.

W sytuacji kryzysowej, szczególnie wywołanej przez wcześniej nie znane zagrożenie, popełnianie błędów jest nieuniknione. Od błędów ważniejsze jest to, jak szybko są naprawiane. Decydenci podejmują decyzje w świetle dostępnych im danych. Jakość tych decyzji będzie zależeć od adekwatności danych, ich aktualności i względnej pełności. Ich interpretacja - od stopnia unikalności sytuacji kryzysowej. Dlatego tak ważne jest bardzo dobre zasilenie informacyjne decyzji, jak i różnorodność źródeł oraz podejść interpretacyjnych. Ale jednocześnie kluczowa jest sprawność łączenia faktów, umiejętność godzenia sprzecznych interesów i radzenia sobie w sytuacji ograniczonych zasobów oraz odwaga w podejmowaniu decyzji.

Lider nie spodziewa się, że wszyscy w taki sam sposób będą widzieć i rozumieć kryzys. Należy ciągle na nowo redefiniować kryzys w świetle nowej wiedzy i konsekwentnie komunikować swoją definicję kryzysu wszystkim interesariuszom. Nie należy przyjmować a priori, że decydenci niższego szczebla dysponują takim samym poziomem zrozumienia sytuacji kryzysowej oraz wiedzy i umiejętności do podjęcia niezbędnych działań. Nie tylko ich doświadczenie, umiejętności i zdolności działania w czasie kryzysu mogą być niewystarczające. W grę wchodzi także swego rodzaju psychologiczny paraliż.

Zachowania decydentów i ekspertów, nawet tych doświadczonych, zdają się do pewnego stopnia odzwierciedlać klasyczny schemat reakcji na traumę autorstwa znanej amerykańskiej psycholożki Elizabeth Kübler-Ross. Chaotyczne reakcje lub ich całkowity brak przypominający paraliż decyzyjny mogliśmy zaobserwować swego czasu zarówno w całej służbie zdrowia, jak i w politycznych kręgach decydenckich. Te reakcje na rozwijającą się pandemię były jakby wyrazem niedowierzania i zaprzeczania, że pandemia rzeczywiście ma miejsce, i że nas bezpośrednio dotyczy.

W takich sytuacjach mamy do czynienia z oglądaniem się na innych, oczekiwaniem, aż ktoś inny przejmie odpowiedzialność lub magicznym myśleniem, kiedy przekonujemy się, że to nas może jakoś ominie. W takiej sytuacji zasady zarządzania kryzysowego przypominają medyczną procedurę ratowania życia pacjenta w stanie krytycznym, który stracił wolę życia.

Każdy lekarz, który przetrwał co najmniej kilka ciężkich dyżurów na SOR doskonale rozumie kryzys i potrafi w ramach niego efektywnie działać, ponieważ funkcjonuje w obszarze swojej wyćwiczonej specjalności. Co innego jednak zarządzać zdrowiem pacjenta, a co innego zarządzać złożonymi organizacjami i strukturami rozproszonymi, biorąc pod uwagę kontekst różnych obszarów odpowiedzialności i władzy, niezwykle skomplikowane problemy logistyczne i wiele źródeł informacji – często ze sobą sprzecznych - które stanowią jedyne dostępne wsparcie decyzyjne. Taka sytuacja wymaga podejmowania stanowczych, ale i wdrażalnych decyzji strategicznych i systemowych. Z pełną świadomością ograniczonych zasobów i presji czasu. I to jest właśnie nasz świat – świat specjalistów od zarządzania i zawodowych menedżerów.


Co dalej

Zarządzanie w sytuacji pandemii wymaga centralizacji ośrodka decyzyjnego na modłę wojskową, zaufania do lidera. Lider – menedżer, zabezpieczony we wszelkie niezbędne uprawnienia i pełnomocnictwa do egzekwowania decyzji, jest dopiero zdolny do skutecznego i efektywnego działania. Działania, które nie pozostawia decydentów i menedżerów niższego szczebla samym sobie z decyzjami, które przerastają ich kompetencje, a i nierzadko skuteczny zakres wypływu. Niezbędne są precyzyjne wskazówki i polecenia wraz z wiążącą informacją, w jaki sposób mają alokować rzadkie zasoby finansowe, ludzkie i techniczne, a także z informacją, czy, kiedy i w jakim zakresie mogą liczyć na wsparcie.

W kryzysie, czas i informacja są na wagę złota. Zapewnienie szybkiego przepływu danych, niezbędnych do podjęcia trafnych decyzji decyduje o tym, czy dana decyzja będzie skuteczna. Podjęta za późno może nie mieć już znaczenia, a nawet może wyrządzić szkody. Do tego dochodzi kwestia komunikacji. Spójna, konsekwentna i wiarygodna będzie skutecznym narzędziem pozyskiwania poparcia społecznego dla działań.

Skuteczność podjętych działań kryzysowych przypisuje się nie tylko poprawnemu wykorzystaniu schematów i narzędzi adekwatnych do sytuacji. Fundamentalną rolę w zarządzaniu kryzysowym odgrywa osoba lidera, który oprócz znajomości schematów działania, posiada zdolność do skutecznego ich wdrożenia. Taką umiejętność posiadają liderzy, którzy rozumieją rolę, jaką odgrywa czynnik ludzki w sytuacjach kryzysowych, którzy są autentyczni i wiarygodni, potrafią budować zaufanie społeczne i autorytet. Zarządzanie kryzysem jest także okazją do wyjścia poza schemat ograniczania skutków kryzysu. Proaktywny lider wykorzysta szansę wynikającą ze wstrząsu związanego z kryzysem do tego, aby powrócić do korzeni i wartości, od których ich organizacja odeszła lub odważnie odciąć się od „starej” polityki i dokonać nowego otwarcia, przywracając nadzieję i wiarę w sens toczonej walki.

Lider nie obawia się „lepszych od siebie”, otacza się specjalistami, zapewnia sobie dostęp do różnych punktów widzenia i opinii, poszukując najskuteczniejszej w danej sytuacji drogi. Centralizuje kompetencje decyzyjne w ramach ścisłego zespołu decyzyjnego, składającego się z przedstawicieli najważniejszych obszarów funkcjonalnych dla zarządzania daną sytuacją kryzysową, na przykład komunikacji społecznej, data science, zasobów ludzkich, zakupów i logistyki, a w przypadku kryzysu epidemicznego, także epidemiologii, diagnostyki i leczenia. Lider w czasie kryzysu powinien mieć także wystarczający autorytet, aby podporządkować zarządzaniu kryzysowemu całą organizację, przedsiębiorstwo, a w przypadku państwa, struktury rządowe i administracyjne na poziomie centralnym i lokalnym, pamiętając o jednoczesnej implementacji systemów zabezpieczających przed przedłużającą się centralizacją decyzyjną po osiągnięciu jasno określonych kamieni milowych.

Komunikacja w obszarze zarządzania kryzysem wymaga bezwzględnego przestrzegania zasady jednego źródła - jednego komunikatu. Zatem w czasie kryzysu, to lider zarządzania kryzysowego kontroluje przepływ informacji we wszystkich kanałach komunikacyjnych, decydując w ramach ścisłego zespołu sterującego o ich zakresie i zawartości, biorąc pod uwagę korzyści i potencjalne ryzyko wynikające z rozpowszechniania lub wstrzymywania określonej informacji. W większości przypadków, otwartość informacyjna przynosi jednak najlepsze skutki.

Dobrze się stało, że w rządowym centrum kryzysowym znaleźli się ministrowie reprezentujący kluczowe obszary funkcjonowania państwa, najbardziej dotknięte przez pandemię, w tym ministrowie odpowiedzialni za zdrowie, edukację, sprawy wewnętrzne i administrację, a także rozwój. Synchronizacja tych obszarów jest przecież niezbędna dla przewidywania konsekwencji podejmowanych decyzji. Szkoda tylko, że tak rzadko szefowie wyżej wymienionych obszarów razem uczestniczą w konferencjach prasowych, aby w ten sposób wzmocnić społeczne przekonanie o ścisłej współpracy krytycznych dla państwa funkcji.

Piętą achillesową wielu wysiłków związanych z zarządzaniem kryzysem, zwłaszcza w sferze administracji i usług publicznych, jest brak dostatecznej świadomości różnic pomiędzy dwoma kluczowymi rolami pełnionymi przez określone osoby - roli odpowiedzialnej za wynik (ang. accountable) i roli odpowiedzialnej za realizację zadania prowadzącego do wyniku (ang. responsible). Tą słabość dość szybko można jednak pokonać, wykorzystując doskonale znany w zarządzaniu kryzysowym i zarządzaniu zwinnym mechanizm krótkich okresów raportowania (np. dziennych) w odniesieniu do precyzyjnie zdefiniowanych zadań i monitorujących ich efekty wskaźników skuteczności. Dzięki rozwojowi i upowszechnieniu technologii informatycznych, takie podejście nie stanowi już większego obciążenia dla realizatorów, może być szybko wdrożone i funkcjonować w znacznej mierze automatycznie.

Covid-19 minie, ale to, czy problemy w systemie służby zdrowia się skończą, zależy nie od tego, na ile skutecznie go zwalczymy, ale od odważnych i strategicznych decyzji, które na fundamencie szansy, jaką dała nam pandemia, pozwolą dokonać cywilizacyjnego skoku w ochronie zdrowia.

Obserwując wysiłki w walce z kryzysem epidemicznym w Polsce możemy zauważyć wyraźne światełko w tunelu, ale pamiętajmy, że do wyjazdu z tunelu jeszcze długa droga.

Zdjęcie: Technology photo created by master1305 - www.freepik.com