Lek na pandemię

Ta pandemia nie będzie ostatnią

Musimy się przyzwyczaić do myśli, że obecna pandemia nie będzie ostatnią. Okres kryzysu epidemicznego jest oczywistym zagrożeniem, jest jednak także szansą i cenną lekcją, którą musimy wszyscy starannie przerobić. Lekcją, która pokazuje, że niedocenianie funkcji i prawdziwych kompetencji zarządczych, czy to w sytuacji normalności, czy w kryzysie, może mieć dramatyczne skutki.

Pandemia do tej pory była zjawiskiem rzadkim. Stąd zachowania nie tylko zwykłych ludzi, ale także specjalistów i ekspertów w czasie obecnego kryzysu pandemicznego są tak niejednoznaczne, sprzeczne ze zdrowym rozsądkiem, czasem wręcz szkodliwe.

Kraje azjatyckie zdają się najlepiej sobie radzić z obecną pandemią. Region Azji Południowo-Wschodniej był do tej pory częściej nawiedzany przez epidemie. Musiał się już w tym stuleciu zmierzyć epidemią SARS I, a także nowymi i bardziej niebezpiecznymi odmianami grypy. W rezultacie decydenci w tym regionie zdążyli już zdobyć doświadczenie w zarządzaniu w sytuacji zagrożeń epidemicznych. Teraz kolej przyszła na nas.

Jednym z kluczowych celów zarządzania w czasie kryzysu epidemicznego jest zapewnienie ciągłości funkcjonowania Państwa, gospodarki, przedsiębiorstw, a także służby zdrowia. Służba zdrowia należy to tzw. krytycznej infrastruktury, która obejmuje systemy i branże wzajemnie ze sobą powiązane, od których zależy bezpieczeństwo państwa i jego obywateli. Załamanie jednego z elementów krytycznej infrastruktury powoduje kryzys w całym systemie.

W czasie trwania obecnego kryzysu byliśmy i wciąż jesteśmy świadkami ratowania służby zdrowia, po to, aby zapewnić bezpieczeństwo zdrowotne obywateli. Do tej pory działo się to jednak kosztem gospodarki i życia społecznego obywateli. Także, jak się okazuje, kosztem zdrowia obywateli. Raport Polskiego Instytutu Ekonomicznego z 12 listopada pokazuje, że w okresie od 6 sierpnia do 28 października 2020 r. w Polsce obserwujemy nadmierną śmiertelność, która nie wynika z oficjalnej liczby zgonów z powodu COVID-19, co wskazuje na zaniedbania w leczeniu innych schorzeń.

Odpowiedź na pytanie, dlaczego tak się dzieje jest skomplikowana i wielowątkowa. Z całą pewnością jednym z ważnych wątków, w dodatku kontrolowalnym – a zatem i poddającym się doskonaleniu – jest wątek zarządzania infrastrukturą Państwa, w tym systemem ochrony zdrowia. Można się spierać o kwestie dofinansowania systemu ochrony zdrowia, tak jak to się zresztą robi wszędzie na świecie. Ale tajemnicą poliszynela jest także fakt, że publiczna służba zdrowia jest jednym z najbardziej zaniedbanych zarządczo obszarów państwa.

Kryzys wywołany przez COVID-19, a kryzys w służbie zdrowia

Zarządzanie i medycyna nieprzypadkowo są osobnymi dziedzinami nauki. Obydwie dziedziny wiedzy są wysokospecjalistyczne, a ich praktyka wymaga łączenia solidnej, naukowo wypracowanej wiedzy z doświadczeniem i wynikającą z niego intuicją. Długoletnie lekceważenie wagi dobrych praktyk zarządczych w wielu niekomercyjnych obszarach funkcjonowania Państwa, w tym w obszarze służby zdrowia, doprowadziło do sytuacji, którą obecnie obserwujemy, a którą trudno wytłumaczyć wyłącznie kryzysem pandemicznym i niedofinansowaniem sektora ochrony zdrowia.

Najwyższy czas wyciągnąć wnioski z dotychczasowych procesów nominacyjnych na stanowiska zarządcze w służbie zdrowia. Długi dorobek kliniczny i naukowy w medycynie nie czyni menedżera. Menedżerem nie można być także na „pół” etatu. W takim wypadku, menedżer-lekarz jest zmuszony do bardzo oszczędnego wydzielania czasu na zarządzanie operacyjne jednostką służby zdrowia i myślenie strategiczne. Bo często priorytet – i prawidłowo – mają pacjenci wymagający opieki. Łączenie perspektywy lekarza i menedżera w jednej osobie jest także bardzo wymagające i niezwykle stresogenne.

Bardzo ważną i niedocenianą korzyścią z oddzielenia funkcji kierowniczych od funkcji leczniczych, i powierzenie tych pierwszych osobom nie będącym praktykującymi lekarzami, jest pokora prezentowana przez menedżera – laika. Ten zmuszony jest poszukiwać informacji wspierających jego decyzje i, ze względu na swoją ograniczoną wiedzę w zakresie medycyny, zwykle szuka wielu zróżnicowanych źródeł, co w konsekwencji prowadzi do lepszych decyzji systemowych, odpowiadających potrzebom wszystkich interesariuszy, w tym pacjentów i ich rodzin, całego personelu służby zdrowia, budżetu państwa, w końcu całego społeczeństwa.

W kontekście powyższych uwag, dobrą decyzją wydaje się powierzenie teki Ministra Zdrowia, ekonomiście, specjaliście od zarządzania finansami oraz zarządzania strategicznego, a nie lekarzowi. Obserwując jego działania i decyzje można bowiem zauważyć zachowania rasowego menedżera, sprawnie podejmującego decyzje w sytuacji kryzysowej. Nacisk, jaki kładzie na przepływ informacji pomiędzy szpitalami a ośrodkiem zarządzania pandemią, koordynacja dostępnych zasobów leczniczych, a także zbudowanie medycznego ciała doradczego, składającego się różnych specjalistów, mających często odmienne i krytyczne wobec dotychczasowych działań rządu opinie, jest poprawnym działaniem menedżerskim mieszczącym się w kanonie zarządzania kryzysowego.

Zarządzanie pandemią

Przywództwo w okresie pandemii wymaga od decydentów politycznych i organizacyjnych stanowczych i szybkich decyzji, nawet za cenę popełnienia błędu. Przy czym musi istnieć bezwzględna spójność decyzji i komunikacji w całym sztabie kryzysowym.

W sytuacji kryzysowej, szczególnie wywołanej przez wcześniej nie znane zagrożenie, popełnianie błędów jest nieuniknione. Od błędów ważniejsze jest to, jak szybko są naprawiane. Decydenci podejmują decyzje w świetle dostępnych im danych. Jakość tych decyzji będzie zależeć od adekwatności danych, ich aktualności i względnej pełności. Ich interpretacja – od stopnia unikalności sytuacji kryzysowej. Dlatego tak ważne jest bardzo dobre zasilenie informacyjne decyzji, jak i różnorodność źródeł oraz podejść interpretacyjnych. Ale jednocześnie kluczowa jest sprawność łączenia faktów, umiejętność godzenia sprzecznych interesów i radzenia sobie w sytuacji ograniczonych zasobów oraz odwaga w podejmowaniu decyzji.

Lider nie spodziewa się, że wszyscy w taki sam sposób będą widzieć i rozumieć kryzys. Należy ciągle na nowo redefiniować kryzys w świetle nowej wiedzy i konsekwentnie komunikować swoją definicję kryzysu wszystkim interesariuszom. Nie należy przyjmować a priori, że decydenci niższego szczebla dysponują takim samym poziomem zrozumienia sytuacji kryzysowej oraz wiedzy i umiejętności do podjęcia niezbędnych działań. Nie tylko ich doświadczenie, umiejętności i zdolności działania w czasie kryzysu mogą być niewystarczające. W grę wchodzi także swego rodzaju psychologiczny paraliż.

Zachowania decydentów i ekspertów, nawet tych doświadczonych, zdają się do pewnego stopnia odzwierciedlać klasyczny schemat reakcji na traumę autorstwa znanej amerykańskiej psycholożki Elizabeth Kübler-Ross. Chaotyczne reakcje lub ich całkowity brak przypominający paraliż decyzyjny mogliśmy zaobserwować swego czasu zarówno w całej służbie zdrowia, jak i w politycznych kręgach decydenckich. Te reakcje na rozwijającą się pandemię były jakby wyrazem niedowierzania i zaprzeczania, że pandemia rzeczywiście ma miejsce, i że nas bezpośrednio dotyczy.

W takich sytuacjach mamy do czynienia z oglądaniem się na innych, oczekiwaniem, aż ktoś inny przejmie odpowiedzialność lub magicznym myśleniem, kiedy przekonujemy się, że to nas może jakoś ominie. W takiej sytuacji zasady zarządzania kryzysowego przypominają medyczną procedurę ratowania życia pacjenta w stanie krytycznym, który stracił wolę życia.

Każdy lekarz, który przetrwał co najmniej kilka ciężkich dyżurów na SOR doskonale rozumie kryzys i potrafi w ramach niego efektywnie działać, ponieważ funkcjonuje w obszarze swojej wyćwiczonej specjalności. Co innego jednak zarządzać zdrowiem pacjenta, a co innego zarządzać złożonymi organizacjami i strukturami rozproszonymi, biorąc pod uwagę kontekst różnych obszarów odpowiedzialności i władzy, niezwykle skomplikowane problemy logistyczne i wiele źródeł informacji – często ze sobą sprzecznych – które stanowią jedyne dostępne wsparcie decyzyjne. Taka sytuacja wymaga podejmowania stanowczych, ale i wdrażalnych decyzji strategicznych i systemowych. Z pełną świadomością ograniczonych zasobów i presji czasu. I to jest właśnie nasz świat – świat specjalistów od zarządzania i zawodowych menedżerów.

Co dalej

Zarządzanie w sytuacji pandemii wymaga centralizacji ośrodka decyzyjnego na modłę wojskową, zaufania do lidera. Lider – menedżer, zabezpieczony we wszelkie niezbędne uprawnienia i pełnomocnictwa do egzekwowania decyzji, jest dopiero zdolny do skutecznego i efektywnego działania. Działania, które nie pozostawia decydentów i menedżerów niższego szczebla samym sobie z decyzjami, które przerastają ich kompetencje, a i nierzadko skuteczny zakres wypływu. Niezbędne są precyzyjne wskazówki i polecenia wraz z wiążącą informacją, w jaki sposób mają alokować rzadkie zasoby finansowe, ludzkie i techniczne, a także z informacją, czy, kiedy i w jakim zakresie mogą liczyć na wsparcie.

W kryzysie, czas i informacja są na wagę złota. Zapewnienie szybkiego przepływu danych, niezbędnych do podjęcia trafnych decyzji decyduje o tym, czy dana decyzja będzie skuteczna. Podjęta za późno może nie mieć już znaczenia, a nawet może wyrządzić szkody. Do tego dochodzi kwestia komunikacji. Spójna, konsekwentna i wiarygodna będzie skutecznym narzędziem pozyskiwania poparcia społecznego dla działań.

Skuteczność podjętych działań kryzysowych przypisuje się nie tylko poprawnemu wykorzystaniu schematów i narzędzi adekwatnych do sytuacji. Fundamentalną rolę w zarządzaniu kryzysowym odgrywa osoba lidera, który oprócz znajomości schematów działania, posiada zdolność do skutecznego ich wdrożenia. Taką umiejętność posiadają liderzy, którzy rozumieją rolę, jaką odgrywa czynnik ludzki w sytuacjach kryzysowych, którzy są autentyczni i wiarygodni, potrafią budować zaufanie społeczne i autorytet. Zarządzanie kryzysem jest także okazją do wyjścia poza schemat ograniczania skutków kryzysu. Proaktywny lider wykorzysta szansę wynikającą ze wstrząsu związanego z kryzysem do tego, aby powrócić do korzeni i wartości, od których ich organizacja odeszła lub odważnie odciąć się od „starej” polityki i dokonać nowego otwarcia, przywracając nadzieję i wiarę w sens toczonej walki.

Lider nie obawia się „lepszych od siebie”, otacza się specjalistami, zapewnia sobie dostęp do różnych punktów widzenia i opinii, poszukując najskuteczniejszej w danej sytuacji drogi. Centralizuje kompetencje decyzyjne w ramach ścisłego zespołu decyzyjnego, składającego się z przedstawicieli najważniejszych obszarów funkcjonalnych dla zarządzania daną sytuacją kryzysową, na przykład komunikacji społecznej, data science, zasobów ludzkich, zakupów i logistyki, a w przypadku kryzysu epidemicznego, także epidemiologii, diagnostyki i leczenia. Lider w czasie kryzysu powinien mieć także wystarczający autorytet, aby podporządkować zarządzaniu kryzysowemu całą organizację, przedsiębiorstwo, a w przypadku państwa, struktury rządowe i administracyjne na poziomie centralnym i lokalnym, pamiętając o jednoczesnej implementacji systemów zabezpieczających przed przedłużającą się centralizacją decyzyjną po osiągnięciu jasno określonych kamieni milowych.

Komunikacja w obszarze zarządzania kryzysem wymaga bezwzględnego przestrzegania zasady jednego źródła – jednego komunikatu. Zatem w czasie kryzysu, to lider zarządzania kryzysowego kontroluje przepływ informacji we wszystkich kanałach komunikacyjnych, decydując w ramach ścisłego zespołu sterującego o ich zakresie i zawartości, biorąc pod uwagę korzyści i potencjalne ryzyko wynikające z rozpowszechniania lub wstrzymywania określonej informacji. W większości przypadków, otwartość informacyjna przynosi jednak najlepsze skutki.

Dobrze się stało, że w rządowym centrum kryzysowym znaleźli się ministrowie reprezentujący kluczowe obszary funkcjonowania państwa, najbardziej dotknięte przez pandemię, w tym ministrowie odpowiedzialni za zdrowie, edukację, sprawy wewnętrzne i administrację, a także rozwój. Synchronizacja tych obszarów jest przecież niezbędna dla przewidywania konsekwencji podejmowanych decyzji. Szkoda tylko, że tak rzadko szefowie wyżej wymienionych obszarów razem uczestniczą w konferencjach prasowych, aby w ten sposób wzmocnić społeczne przekonanie o ścisłej współpracy krytycznych dla państwa funkcji.

Piętą achillesową wielu wysiłków związanych z zarządzaniem kryzysem, zwłaszcza w sferze administracji i usług publicznych, jest brak dostatecznej świadomości różnic pomiędzy dwoma kluczowymi rolami pełnionymi przez określone osoby – roli odpowiedzialnej za wynik (ang. accountable) i roli odpowiedzialnej za realizację zadania prowadzącego do wyniku (ang. responsible). Tą słabość dość szybko można jednak pokonać, wykorzystując doskonale znany w zarządzaniu kryzysowym i zarządzaniu zwinnym mechanizm krótkich okresów raportowania (np. dziennych) w odniesieniu do precyzyjnie zdefiniowanych zadań i monitorujących ich efekty wskaźników skuteczności. Dzięki rozwojowi i upowszechnieniu technologii informatycznych, takie podejście nie stanowi już większego obciążenia dla realizatorów, może być szybko wdrożone i funkcjonować w znacznej mierze automatycznie.

Covid-19 minie, ale to, czy problemy w systemie służby zdrowia się skończą, zależy nie od tego, na ile skutecznie go zwalczymy, ale od odważnych i strategicznych decyzji, które na fundamencie szansy, jaką dała nam pandemia, pozwolą dokonać cywilizacyjnego skoku w ochronie zdrowia.

Obserwując wysiłki w walce z kryzysem epidemicznym w Polsce możemy zauważyć wyraźne światełko w tunelu, ale pamiętajmy, że do wyjazdu z tunelu jeszcze długa droga.

Zdjęcie: Technology photo created by master1305 – www.freepik.com